Prozesse systematisieren: vom Bauchgefühl zur beschriebenen Regel

Warum Handbücher das falsche Werkzeug sind

Ein Prozesshandbuch beschreibt den Sollzustand. Der echte Prozess besteht aus dem Sollzustand plus zweihundert Ausnahmen, die erfahrene Leute im Kopf haben: Bei diesem Kunden immer zwei Wochen Puffer. Bei dieser Baureihe nie den Standardgreifer. Bei Anfragen über 200.000 Euro erst Rücksprache. Diese Ausnahmen sind der Prozess. Sie stehen in keinem Handbuch, weil sie beim Schreiben niemandem einfallen, und sie fallen erst dann auf, wenn die Person, die sie kennt, im Urlaub ist und die Vertretung nach dem Handbuch arbeitet.

Das Handbuch ist deshalb selten falsch. Es ist unvollständig, und zwar genau an den Stellen, an denen entschieden wird. Ein Werkzeug, das nach dem Handbuch arbeitet, trifft an diesen Stellen die falsche Entscheidung, und der Betrieb zieht den Schluss, dass Automatisierung bei ihm nicht funktioniert. In unserer Praxis ist das der häufigste Grund, warum ein Automatisierungsprojekt nach dem ersten Monat leise wieder abgeschaltet wird. Wo solche Systembrüche im Alltag liegen, zeigt Systembruch finden: wo Menschen Daten abtippen.

Wie holen Sie die Regeln aus den Köpfen?

Die Frage „Wie läuft das bei euch ab?“ liefert den Sollprozess, denn Menschen antworten darauf mit dem, was sie für richtig halten. Die Regeln, die wirklich gelten, zeigen sich nur an echten Fällen. Die Methode, die in unserer Praxis funktioniert: an zwanzig abgeschlossenen Vorgängen entlanggehen und bei jeder Entscheidung dieselben drei Fragen stellen. Warum hier so? Was wäre die Alternative gewesen? Woran haben Sie das erkannt? Nach zwanzig Fällen haben Sie die Regeln, die wirklich gelten, inklusive der Ausnahmen.

Die Auswahl der Fälle entscheidet über das Ergebnis. Fünfzehn Fälle sollten typisch sein, fünf sollten schiefgelaufen sein: ein Angebot, das den Auftrag verlor, eine Reklamation, ein Vorgang, der dreimal zurückging. In den schiefen Fällen wird am deutlichsten, welche Regel jemand nicht angewandt hat, und das ist meistens die Regel, die nirgends steht. Zwei Stunden je Sitzung reichen für vier bis fünf Fälle, ein Prozess ist damit in einer Woche erschlossen. Die Interviewtechnik im Detail, inklusive der Fragen, die zum Sollprozess verleiten und deshalb wegbleiben, steht in Tacit Knowledge erfassen: Interviewmethodik.

Schritt fünf wird gern übersprungen und ist der wichtigste: Die notierten Regeln an fünf neuen Fällen gegenprüfen, die nicht in der Erhebung waren. Trifft die Regel dort zu, steht sie. Trifft sie nicht zu, fehlt eine Bedingung, und die findet sich im Gespräch über genau diesen Fall.

Der zweite Weg: mitlesen statt fragen

Der zweite Weg ist noch günstiger: mitlesen. Entscheidungen fallen ohnehin schriftlich, in Projektchats, Mails, Ticketkommentaren, Freigabevermerken. „Bei denen bitte wieder mit Puffer“, „nicht den Standardgreifer, der passt bei der X-Reihe nicht“, „über 200k bitte erst mit mir“: Das sind Regeln, ausgesprochen im Moment der Entscheidung, mit Kontext und Absender. Wer diese Spuren erschließt, bekommt die Regeln, ohne dass jemand ein Interview führen muss, und er bekommt sie mit Datum, was bei widersprüchlichen Regeln den Ausschlag gibt.

Technisch ist das ein Fall für ein System, das Postfächer, Chats und Ticketsysteme lesend anbindet und aus wiederkehrenden Formulierungen Regelkandidaten vorschlägt, die ein Mensch bestätigt oder verwirft. Wie das aus Mail-Postfächern heraus funktioniert, beschreibt Wissen aus E-Mail-Postfächern heben. Zwei Grenzen gelten: Was nie schriftlich fiel, findet auch das beste System nicht, und das Mitlesen in Postfächern berührt Personendaten, was nach DSGVO Art. 28 einen Auftragsverarbeitungsvertrag und nach BetrVG § 87 die Beteiligung des Betriebsrats verlangt. In unserer Praxis kombinieren die meisten Betriebe beide Wege: Mitlesen liefert die Kandidaten, die Fallsitzung klärt die Bedingungen.

Wann ist eine Regel automatisierbar?

Nicht jede erhobene Regel taugt für ein System. Vier Kriterien entscheiden, und alle vier müssen erfüllt sein. Die Übersicht zeigt sie an den vier Beispielregeln aus dem Vertrieb.

• Wenn-Dann ohne Zögern: Die Regel lässt sich als „Wenn Kunde A, dann Liefertermin plus zehn Arbeitstage“ formulieren, und die erklärende Person zögert dabei nicht. Zögern heißt: Es gibt eine weitere Bedingung, die noch nicht ausgesprochen ist.
• Eingangsgrößen im System: Kundennummer, Baureihe und Auftragswert stehen im ERP. „Ob der Kunde gerade schwierig ist“ steht nirgends und bleibt beim Menschen.
• Definierter Übergabefall: Es ist beschrieben, wann das System aufhört und ein Mensch übernimmt, mit Name oder Rolle. Ohne Übergabefall wird jede Ausnahme zum Fehler.
• Fehlerfall beschrieben und tragbar: Was passiert, wenn die Regel falsch greift, und ist das schlimmer als der heutige Fehlerfall? Ein zu großer Puffer kostet einen Anruf, ein falscher Greifer kostet eine Reklamation.

Der Nachlass im Einzelfall aus der Übersicht scheitert an drei von vier Kriterien und bleibt beim Menschen. Das ist kein Mangel der Methode, es ist ihr Ergebnis: Sie wissen jetzt, welche Entscheidung Sie bewusst beim Vertriebsleiter lassen. Wie sich die Übergabe an den Menschen als Architektur sauber aufbaut, statt als Notausgang, beschreibt Human in the Loop als Architektur.

Die Regelkarte: ein Format, das im Betrieb überlebt

Damit die erhobenen Regeln nicht wieder in einem Handbuch verschwinden, brauchen sie ein Format, das eine Seite lang ist und sich in fünf Minuten ausfüllen lässt. Bewährt hat sich eine Regelkarte mit sechs Feldern: Auslöser (welcher Vorgang), Bedingung (Wenn), Handlung (Dann), Ausnahme (Außer), Übergabe (wer übernimmt wann) und Herkunft (aus welchem Fall die Regel stammt, mit Datum). Das letzte Feld ist das wichtigste, denn eine Regel ohne Herkunft lässt sich in zwei Jahren weder prüfen noch abschaffen. Die Karte gibt es zum Ausdrucken: Regelkarte als druckbares Arbeitsblatt (PDF) herunterladen. Eine Karte je Regel, ein Ordner je Prozess, und die Karten wandern später eins zu eins in die Konfiguration des Systems.

Wer den Überblick über die Prozesse selbst noch nicht hat, beginnt eine Ebene höher. Eine Prozesslandkarte, die in zwei Tagen entsteht und nur die Übergaben zwischen Bereichen zeigt, sagt, welcher Prozess als Erster systematisiert wird: der mit den meisten Rückfragen. Wie das geht, steht in Prozesslandkarte in zwei Tagen.

Der Fehler, den fast alle machen

Erst alles systematisieren wollen und dann automatisieren. Das dauert Jahre und ist am Ende veraltet, weil sich die Regeln schneller ändern, als sie beschrieben werden. Nehmen Sie einen Prozess, systematisieren Sie ihn so weit, dass die häufigsten achtzig Prozent der Fälle klar sind, und lassen Sie den Rest bewusst beim Menschen. Die restlichen zwanzig Prozent kosten in unserer Erfahrung mehr Beschreibungsaufwand als die achtzig davor, weil jede weitere Regel seltener greift und mehr Bedingungen hat.

Der zweite Fehler ist der Glaube, man müsse Prozesse erst optimieren, bevor man sie beschreibt. Beschreiben Sie zuerst, was gilt, auch wenn es unlogisch wirkt. Die Optimierung ergibt sich aus der Beschreibung fast von selbst, weil widersprüchliche oder überflüssige Regeln erst sichtbar werden, wenn sie nebeneinander auf Karten liegen. Warum die Reihenfolge „erst optimieren, dann KI“ ein teurer Mythos ist, erklärt Prozesse vor KI optimieren: der Mythos.

Wie geht es vom Regelwerk zur Automatisierung weiter?

Ein Stapel geprüfter Regelkarten ist die Vorlage, aus der ein System konfiguriert wird, und die Kriterien-Übersicht sagt, welche Karten hineinkommen. In der Praxis beginnt die Automatisierung mit der Regel, die am häufigsten greift und deren Fehlerfall am billigsten ist, meistens der Puffer je Kunde oder die Vorbelegung eines Feldes. Das System schlägt vor, der Mensch bestätigt, vier Wochen lang. Erst wenn die Vorschläge in diesen vier Wochen in der großen Mehrheit unverändert bestätigt wurden, läuft die Regel ohne Bestätigung. Diese Zahl, der Anteil unverändert bestätigter Vorschläge, ist die einzige Kennzahl, die Sie für den Start brauchen.

Aus dem gleichen Regelwerk entstehen nebenbei Kennzahlen, die es vorher nicht gab: Wie oft greift welche Regel, wie oft übernimmt ein Mensch, wie oft wird ein Vorschlag geändert. Diese Zahlen zeigen, welche Regel als Nächste beschrieben werden sollte, weil sie am häufigsten zur Übergabe führt. Wie solche Kennzahlen aus dem Prozess selbst entstehen, beschreibt Kennzahlen, die aus dem Prozess entstehen.

Was Systematisieren nicht löst

Es löst keine Führungsfrage. Wenn zwei Bereiche dieselbe Entscheidung nach unterschiedlichen Regeln treffen, macht die Methode das sichtbar, und jemand muss entscheiden, welche Regel künftig gilt. Es ersetzt keine Erfahrung: Die zwanzig Prozent, die beim Menschen bleiben, sind die Fälle, in denen die Erfahrung den Unterschied macht, und diese Erfahrung muss weiterhin im Haus sein. Und es bleibt nicht von selbst aktuell. Eine Regelkarte, die nach einem Jahr nicht mehr gilt, ist genauso schädlich wie das alte Handbuch, weshalb jede Karte einen Eigentümer und ein Prüfdatum trägt. Wer wissen will, welche Regeln im eigenen Betrieb an einer Person hängen, findet in Klumpenrisiko: zwei Experten wissen alles die Diagnose dazu.